公司绩效考核方案设计(通用20篇)

时间:2023-11-21 11:38:46 作者:书香墨 公司绩效考核方案设计(通用20篇)

公司的成功与团队合作、创新能力和市场竞争力密切相关。以下是小编为大家收集的公司总结范文,希望对大家的工作和学习有所启发。

公司绩效考核总结

时光荏苒,2015年在一片有序的繁忙要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年,考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定11年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的`基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面。

绩效考核工作是xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从xx年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见,用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在xx年4月召开的职代会上经表决后通过,在全公司范围内开始正式的推行。

一、xx年绩效考核工作完成情况

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行,检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题,集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员,分公司全体管理人员,以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中,总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划,制定考核指标,分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中,发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态,而忽略了项目部在进入施工场地,但未正式开始施工时的状态,缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后,采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始,整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月,总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后,各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈,形成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》,并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部,由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正,改过仍不符合要求的,对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

经过xx年一年的运行,集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先,绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标,避免了工作中的无序性和盲目性,日常行为的方向性更强。

行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的,个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的,因此,员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

地完成工作,逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后,由于绩效考核周期的缩短,使绩效工资的发放比以前及时了。此前,集团公司的绩效工资都是按年度发放的,使绩效工资的激励作用大大降低,现在改为月度或季度发放,使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强,复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求xx年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力,努力去探索和实践,但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在:

(一)接受心态方面

并且人为地去调整考核的结果。 

(二)指标方面

1.项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中,有实际项目部施工经验的人偏少,因此,制定过程中往往考虑的都是理想状态,忽略了很多在施工实际状况。例如,竣工验收及时性,结算???等项指标,从理想化的角度来考虑,的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核,但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收,而且没有验收并不是施工方的原因造成的,故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时,承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”,根本我从考核,最后使这项指标只能是流于形式。

2.有些指标的可操作性不强

绩效考核中,有些指标所需要的数据很难获得,难以计算出准确的结果;有些指标很难量化,定性评分带有很大的主观性和随意性,很难保证考核的公正与公平。

3.考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核,一般只选取了技术方面的指标,对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力,绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4.指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释,起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标,由于解释不清,导致大家理解不一致,出现了数据上的不统一,影响了绩效考核的进度。

5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式,由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中,始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中,完全忽视计算公式和指标评价标准,只是按照个人的主观判断,或者与被考核者关系的远近-亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷,考核分数偏离了实际工作表现,考核结果失去了公正性和准确性。

(四)绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分,是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中,各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事,有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造,两次考核绩效面谈内容除了时间外,基本都一样,拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

(五)绩效考核推动方面

在考核期结束后制作表格。至于,被考核者是否真正按照指标项开展了工作,是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析,更不去想解决问题的措施,把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务,完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

三、xx年绩效考核工作重点

新的一年的绩效考核工作即将开始。xx年的绩效考核工作在着力解

(一)持续培训,使绩效考核内化到员工的思想意识中

(二)调整指标,使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作,经过不断地调整,现有的指标已经与实际工作越来越靠近,但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在xx年管理人员,尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式,尽量减少定性评分的模糊解释,让考核者的评分有据可依,评分更容易也更科学。提高对考核者的要求,督促并帮助其提高制定指标,指标评价标准和目标值的能力。

(三)严格检查,使绩效面谈发挥作用

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中,作为其职位晋升的一项参考内容,并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门,各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上,以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门,各分公司的绩效考核工作情况,检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时,是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行,要及时予以纠正与惩罚。

(五)灵活安排,实行同岗位不同指标的考核方式

xx年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的,考核的是项目部整体的业绩,对个人的关注度不够,没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中,人员素质和工作能力的差异是客观存在的,虽然岗位相同,但具体承担的工作内容并不完全一致,技术复杂程度也不一样,承担的责任也轻重不同。在xx年的绩效考核中,应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核,实现责权利的统一。

(六)落实到位,做好绩效考核结果的使用

xx年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略,并将战略目标分解落实,对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评,确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性,为集团公司战略落实提供强有力的支持。

IT公司绩效考核

根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定,结合集团关于“20xx年工作表彰会暨20xx年开工动员大会”《通知》精神,我公司于20xx年2月26日召开了全体职工民主测评会。此次会议坚持“公开、公平、公正”的原则,对全体员工进行客观、全面的总结、考核和评议。考核情况如下:

考核范围:项目经理、各科室负责人及在岗员工。

考核依据:《岗位职责权限汇编》、《20xx年凯业公司目标分解表》

要从本岗位工作职责、工作态度、目标完成情况、教育培训、业务能力以及群众满意度等德、能、勤、绩各个方面进行考核。中层管理人员、项目经理撰写个人述职报告。报告要实事求是,简明扼要。其他各岗职工都要求写个人工作总结。

成员:席照鹏、张霖、李建海、施昌龙、刘洋

公司召开员工民主评议会,职工递交个人工作总结,由公司考核小组进行评测打分。绩效考核采取百分制评价方式,考核分数如下:

1、90分以上有3个为优秀;

2、70至89分有18个为合格;

3、60分以下没有。

进过公平公正的民主评议最后确定如下3名优秀员工:施昌龙、李建海、刘洋

此次考核是对员工的全面客观公正的综合评价,公司会根据绩效考核结果对岗位设置、薪酬、特长发挥等方面进行相应的调整,同时每一位员工也对自己一年来的表现有新的认识,意识到相互之间的差距,互相激励、互帮互助争取每一位员工都能发挥自己的优势,争做优秀员工。

张家口路桥建设集团凯业工程有限公司20xx年2月27日

公司绩效方案设计

为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案,进一步深化人事、工资制度改革,充分调动干部职工的工作积极性和工作热情,营造中层干部竞争上岗、职工双向选择,最终实行绩效工资制度的运行机制,确保人尽其才,合理流动转岗,确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展,现拟定实施方案如下:

一、指导思想。

进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合,打破铁饭碗,实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构,调动全员工作积极性,努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。

二、方法步骤。

实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩,严肃稽核,不断创新,狠抓落实。总体上分六步进行:

第一步:职工填报双向选择表,双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时,部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下,需坚持“宁缺勿乱”的原则,确保部室人员精干、整体素质较高。

第二步:对某一同志有两个部室同时被选择上的,由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决,做到个人、部室选择与组织协商相结合。

第三步:部室负责人确定后,要尽快制定岗位责任制,明确每个人的责、权、利,试行绩效挂钩,强化稽核,实行奖惩。

第四步:对第一、第二志愿选择落岗的,按照市广电局“关于__电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗,待岗期两年,待岗期满仍未上岗的,作为富余人员分流,可进入人才市场”办理待岗手续,待岗期间发本人原基本工资的70的工资。

第五步:各部室负责人在选择本部室人员后,要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法,上报台办公室,台办公室综合意见形成文件下发。

第六步:考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐,未完成的当年给予戒勉一次,次年给予警告,连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间,享受干部津贴。

三、试行岗位、效益工资制。

在不突破预算工资总额的前提下,做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后,上报台党总支讨论,党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。

1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见:后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。

2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如:编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理,达到基本考核目标的,台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现,并办理分配手续,存档备查。

3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总,送分管台长审查,属实后报台长签审。

4、效益工资未达到考核目标任务的,由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审,提交台长裁定,惩罚直至最低生活费。

5、超过考核目标任务的,由部室主任汇总基本情况,稽核人员审验后报台长审定奖励。

6、退休、退职人员按档案工资取酬,在职在岗人员的原档案工资一律存档,原评聘的专业技术职务也一并存入档案。

7、本方案从年月日起实施,方案未尽事宜,由台党总支解答仲裁。

企业绩效考核方案设计

笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力,企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理,建立高绩效的企业文化,使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升,为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的'具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。坚持pdca(plan do check action)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索企业绩效考核方案设计。

IT公司绩效考核

为确保绩效考核工作的顺利实施,20xx年8月至11月,乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研,就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解,通过调研,为制定方案打下坚实的基础。

(二)成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导,20xx年11月底,乡党委、政府成立了以党委书记任组长,乡长和党务副书记任副组长,涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组,并设立领导小组办公室在乡组织办,明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务,确保了绩效考核工作的顺利推进。

(三)制定考核方案

在认真调研的基础上,乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责,细化岗位指标,20xx年12月10日及时召开动员大会,全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。

20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿),12月15日至20日,通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式,充分征求意见和建议,认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议,最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后,自20xx年1月1日起实施。

**乡绩效考核方案明确规定:考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员(共26人),不含乡党委、人大、政府主要领导;事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员(乡党委、人大、政府主要领导除外)在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金;考核方式为按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另计),按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责,并结合出勤和领导交办的工作完成情况,由乡考核组负责组织考核、兑薪,考核分每分值为15元,考核分低于80分以下视为不合格,不得领取考核资金。

(四)全面组织实施

20xx年1月起,乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》,首先明确岗位及岗位职责,由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位,当同一岗位出现3人以上来报名,采取竞争上岗位,对没有人报名的岗位由组织研究决定,对个别的岗位实现轮岗交流任职,全乡16个股级岗位全部调整充实了人员,做到人人有岗位、人人有职责。

20xx年4月1日至5日,乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核,并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资,通过公示后报县财政局发放绩效工资,一季度共兑现绩效工资42000元,平均人均兑现1500元,最高绩效工资1700元,最低1200元,绩效工资差距不大,主要原因是一季度很多指标的数据难于计算,扣分和加分难度都很大。

一是考核指标难于细化量化,特别是工青妇等群团组织

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

一是完善绩效考核工作日常监督检查;

二是全面细化、量化指标,根据指标定分值、定工资;

三是加强痕迹管理。

建议:一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员,出台相关的考核内容,由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出一定的考核奖励资金,加大奖励的力度。

酒店绩效考核方案设计

定本方案。

(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情-色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为

每个月25日至30日。

2.年度考评:每年12月20—12月25号

(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。

(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

(四)考核内容以及标准:

1. 工作态度 (每达标一项给4分,总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c 做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e 遇事及时、正确地向上级报告

2. 基础能力 (每达标一项给3分,总分15分)

a 精通职务内容,具备处理事务的力

b 掌握个人工作重点

c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d 严守报告、联络、协商的原则

e 在既定

3. 业务水平 (每达标一项给4分,总分20分)

a工作没有差错,且速度快

b 处理事物能力卓越,正确

c 勤于整理、整顿、检视自己的工作

d 确实地做好自己的工作

e 可以独立并正确完成新的工作

4. 责任感 (每达标一项给3分,总分15分)

a 责任感强,确实完成交付的工作

b 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对

c 努力用心地处理事情,避免过错的发生

d 预测过错的可预防性,并想出预防的对策

e 做事冷静,绝不感情用事

5. 团队合作精神 (每达标一项给3分,总分15分)

a 与同事配合,和睦地工作

b 重视与其他部门的同事协调

c 在工作上乐于帮助同事

d 积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6. 自我意识 (每达标一项给3分,总分15分)

a 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案

(五)考核等级划分:考核结果分为abcd四个等级

a级 月度考核在85分以上

b级 月度考核在75分以上

c级 月度考核在65分以上

d级 月度考核在65分以下

注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!

(六)特别注意:

1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)

2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。

3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索酒店绩效考核方案设计。

公司绩效考核方案

xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

xx公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的.工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

根据公司经营目标和业务流程的分析,xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30,员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过kpi进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:

由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下:

(1)在每个考核周期内,公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内,公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内,公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30,市场部占奖励总金额的50,公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:

在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下:

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。

年度公司员工绩效考核方案设计

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则。

1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式。

1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标。

1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈。

考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

(一)填写程序。

1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部。

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明。

1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资资料。

(1)绩效考核奖由三部分组成:

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。

b、员工的第13个月月工资的四分之一。

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别。

1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分:

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

公司绩效考核报告

某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。

为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。

二、绩效考核对该企业发展的作用

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施,尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实,提高了考核者的工作热情和积极性,加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。

三、该企业绩效考核存在的问题与分析

该企业在实施绩效考核过程中,也同样存在一些问题,表现如下:

绩效考核定位存在模糊与偏差

问题表现:“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

分析:这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚,对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位,其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位,简单点说,是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法,是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分,绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段,其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具,但在员工心目中却形成了一种负面的形象,造成对考核的误解,使考核失去了意义。

绩效目标不明确

问题表现:直属部门考核结果好,但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例,工厂2004年全年产量为一万六千吨,远高于去年同期产量,因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面,由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨,总体经营效益不升反降。

分析:这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标,同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成,做到由上而下,再由下而上的推行方向,把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好,会帮助员工针对工作目标持续改善,创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时,只按照本部门的想法,只是向内看,关心的是今年应该完成哪几项目标,而没有向上看,去关注公司的经营绩效,导致部门考核与公司经营脱离。

绩效考核标准设计不科学 、方法单一

问题表现:考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率,而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述,便设定了五个评分等级。

分析:这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的.对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据,而该企业却以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一,难以对考核者进行全方位的考核,经常引致不全面、非客观公正的判断,使考核者很难对考核结果感到信服。

绩效考核结果没有沟通,结果没有合适利用

问题表现:由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化,每次考核后,员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定,哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中,间接的推断出当月的考核结果。

分析:这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程,绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工,并就此进行充分的沟通,制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

四、企业实施绩效考核应关注的问题思考

明确企业的真正需求

谈到企业的需求,很多人会认为就是赢利和发展,这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等,因为这些指标是可以衡量的,也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果,没有哪一个员工可以单独的实现它,必须是每个员工做好自己的工作,并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此,企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等,都要给出明确的界定,没有这样的界定,绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时,就算不能细致可行的执行方案,但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的,从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题,绩效考核最好还是先不要开展。

目标责任应得到一致认可

企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解,最好组织相关责任人多次研讨,分析可能性,直到考核者和被考核者对目标责任达成一致,从而避免执行产生阻力,提升目标达成的效率。

以岗位为中心,建立适合的评价标准

指标设定的科学、全面、有效性,直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定,是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外,还应考虑以下几个因素:通过努力在适度的时间内可以实现的,并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的,不论与过去比,与预期比,与特定的参照物比,都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的,描述细化、具体、可操作;经过同意制定,说服力强。

重视考核结果的反馈

要达到最终的良好的考评沟通,必须在平时就不断进行沟通,沟通本身就是管理,而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈,不仅关系到员工个人的改进,而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用,考核者要及时与被考核者进行沟通,对被考核者的优点给予充分的肯定,最好能以事例补充说明,让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足,要明确提出,问清原由,听取对改进工作的意见建议,如有道理尽可能采纳。如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。切忌对考核结果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。

和利益紧密挂钩

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法,而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性,无法实现考核激励的效果。同样,如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩,但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大,这样最终的实施效果也必然会大打折扣。

做好时时改进的准备

绩效考核的目的无非是激励员工,发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进,包括作业方法和工作流程,同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了,通过奖惩措施对员工也进行处理了,但就是最关键的一环没有做,那就是方法改进,从而导致对于同类问题,企业考核了许多遍、处理了许多人,但就是不见问题的减少和结果的改进,其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。

五、对该企业实施绩效考核的建议

对考核者和被考核者进行绩效管理培训,认识考核实质,明确考核的定位和目标

绩效考核作为一种监控手段,几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败,除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外,可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训,不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解,而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚,熟悉考核标准,掌握考核方法,使绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的,以避免在今后的考核中,由于存在观念上的错误认识,而使考核工作受阻,难以持续进行。

成立人力资源部,确保绩效考核有效实施

人力资源部是绩效管理制度的组织制定者,同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核,就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度,作为大家共同遵循的规则,否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排,如什么时候制定绩效目标,绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核,什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等,都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作,掌握了绩效管理的理念和操作技巧,这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中,人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑,并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。

小结:总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中,就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索公司绩效考核报告。

公司绩效考核办法

1、人员范围:__全体员工。

2、绩效工资组成:

(1)安效工资(含新增安效);

(2)工程承包费清算收入(或营业额提成)

3、绩效工资的提取办法:

(1)工程处绩效工资=安效工资(含新增安效)工程承包费清算收入

工程承包费清算收入提取办法:月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数据交财务部,由财务[本文转载自部参照__工程(20__)01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。

(2)__机关绩效工资=安效工资(含新增安效)(__产值*2)__、__工程处工程清算收入*11.68。

1、以各工程处、机关为核算单位。

2、通信事业部、电脑经营部,要根据实际情况,制定相应的考核办法。

3、免发绩效工资的情况:

(1)内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。

(2)病(住院者除外)假当月达到5天及以上当月绩效工资减半,全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。事假当月达到5天及以上扣当月绩效工资,全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。

(3)病、事假当月达到5天以下,全年累计达30天及以下的,由各核算单位自行制定考核办法进行考核。

4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法,予以分配。由公司聘用的从业人员,由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放,其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。

7、违法违纪处理:发生犯罪判处劳教及以上事件,责任单位扣3000-5000元,责任者除名;发生治安事件每件扣扣罚20__元,责任者下岗6个月;刑事拘留1人次扣罚500元,责任者下岗1年;违反计划生育政策1人次扣罚3000元,责任者下岗6个月。发生六害行为之一1人次200元;其他一项不符合有关规定每项扣罚50元。

8、服务质量方面:发生用户一般服务事件100元/件;严重服务事件500元/件;一般服务事故省分公司责令处理1000。

公司绩效考核制度

1、坚持以企业发展为导向,以客户需求为导向,努力完成公司的销售任务。

2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现,确定相应的激励措施,营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

3、促进团队建设,促进员工能力和素质的提升,促进人才的培养,促进今后工作更好地开展。

1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则,坚持以事实为依据,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,真实地衡量和反映员工的工作状况。

2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性,做到考核标准、方法、过程及结果等的公开,防止暗箱操作,提高绩效考核结果的可信度。

3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核,而要通过反馈,促使相关部门和个人看清问题和差距,改进工作。

4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现,结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展,但应当指出,绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切,应该结合实际情况,具体问题具体分析,对不同岗位、不同部门有所区别对待。

6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核,但从公司及个人长远的发展来看,更应该着眼于未来,绩效开发的目的正是如此。

本公司人力行管部为绩效考核的组织部门,实际考核工作由销售部或项目部负责,人力行管部协助。

坚持"谁管理谁考核,谁执行考核谁"的原则。若被考核对象为销售人员,其主考人员为其直接上级(即销售经理);或被考核对象为销售经理,其主考人员也为其直接上级(即项目总监和副总监)。

本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。

1、试用考核。根据公司规定,试用期一般为一个月。新员工试用期满后,由直属销售经理负责考核,考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外,销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告,最后将考核资料送人力行管部备案。

2、平时考核。

(1)销售经理对本部销售人员,就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核,对有表现突出或不佳者,应及时进行表扬或批评,并记录备案,为定期考核提供事实依据,并视情节程度上报项目部和人力行管部。

(2)销售经理应做好本部人员的考勤记录工作,每月上报人力行管部一次。

(3)项目部对销售经理的日常工作能力(如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等)和工作态度进行随时考核,对表现突出或不佳者要及时作出相应处理,并记录备案。

3、赛季考核。根据项目部工作安排,每一个赛季进行一次考核,考核内容侧重于销售业绩,考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责,考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行,大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员,考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。

1、自己评定;

2、直接上级评议。

3、其他(如同事评议、下级评议)。

公司绩效考核管理

为加强管理,充分体现多劳多得,少劳少得,不劳不得,提高员工的工作积极性和主动性,进一步提高工作效率和质量,根据集团公司绩效考核办法,结合本部门工作的实际情况,特制定如下管理实施办法:

一、成立领导小组组长:

职责:负责绩效考核的指导工作副组长:

职责:负责绩效考核的监督工作成员:

职责:负责绩效考核每日信息的收集、整理工作。

二、工作要求。

(一)保洁员。

1、按时上下班,不迟到、早退:

2、坚守岗位,上班时间不串岗、脱岗;

3、上班时间不干与工作无关的事(打牌、织毛衣、酗酒等);

4、不在岗上吸烟;

5、不酒后上班;

6、按时、保质、保量对环卫责任区域进行清扫保洁;

7、做到垃圾日产日清,清理的垃圾带离景区倒入指定位置;

8、长期保持着装整洁规范、保洁用具摆放规范和清洁;

9、按时开会,不迟到、早退;

10、完成上级领导交办的其它各项工作任务。

(二)驾驶员。

1、按时上班,垃圾日产日清,及时清运责任区域垃圾;

2、不酒后上班;

3、定期对车辆进行保养维护,确保车辆能正常运行。

(三)维修员。

1、坚守岗位,按时上下班;

3、专研业务技能,提高业务素质,提升维修效率和合格率。

(四)内勤。

1、坚守岗位,按时上下班;

3、做好部门文档的收集、整理、归类及文字资料的起草工作,文档管理规范,资料齐全。

5、每天将办公室环境卫生清扫干净,确保办公桌椅干净整洁,为部门营造一个更加舒适、健康的办公环境。

(五)领班。

1.坚守岗位,按时上下班;

2、做好督促检查工作,检查内容包括卫生质量、员工着装、劳动纪律、所辖区域设施设备的完好状况,针对检查发现的问题,部门能整改的问题,及时采取措施进行整改,部门不能整改的问题,及时书面报送或电话通知相关部门进行整改,并做好检查记录和落实整改记录。

3.根据区域、时间等因素核实物资实际使用量,做好所辖区域领用物资使用登记,最大限度降低物耗成本。

三、处罚办法。

(一)保洁员。

1、未按时上下班,迟到15分钟以内,每人次扣3分,超过15分钟半小时以内,每人次扣5分;早退15分钟以内,每人次扣3分,超过15分钟半小时以内,每人次扣5分;超过半小时扣10分。

2、上班时间干与工作无关的事(打牌、织毛衣等),卫生状况良好,每人次扣5分;卫生差,每人次扣10分。

3、酒后上岗,每人次扣5分;岗上酗酒,每人次扣10分。

4、不坚守岗位,上班时间出现脱岗、串岗,卫生状况良好,每人次扣5分;卫生差,每人次扣10分。

5、不按规定着装,每人次扣1分;

6、未按时按要求彻底清扫或循环保洁,每人次扣5分。

7、上班期间在岗上吸烟,每人次扣2分。

8、垃圾日产日清,清理的垃圾未带离景区倒入指定位置,乱堆乱放,每人次扣10分。

9、所辖区域的设施、设备损坏未及时上报,每人次扣2分。

10、标示、标牌、垃圾桶、饮水机、休息座椅、石凳不清洁或未及时清理装满垃圾的垃圾桶,每(块、只、台、张)扣1分。

11、与游客发生口角、产生矛盾激化,影响景区整体形象,每人次扣50分。

12、清扫保洁区内检查发现存留白色垃圾、固定废弃杂物一样,在半小时内未清理,每一处扣1分。

13、卫生责任内有因长期不清理形成的垃圾死角,每发现一处,扣该区域责任人每人次10分。

14、卫生责任区内检查发现有人、畜粪便一处,未及时打扫,每发现一处扣5分。

15、保洁用具摆放不规范,每样每次扣1分;保洁工具肮脏,每样每次扣2分。

16、人为因素致使保洁工具损坏的,每损坏一件扣2分;每丢失一件扣5分。

17、不经责任区领班或部门领导的批准,私自请人代班,每人次扣10分。

18、未按时参加开会,迟到15分钟以内,每人次扣3分,超过15分钟半小时以内,每人次扣5分;早退15分钟以内,每人次扣3分,超过15分钟半小时以内,每人次扣5分;超过半小时每人次扣10分。每人次扣10分。

20、一旦上级领导指出存在问题,根据实际情况,扣责任人20分。

(二)驾驶员。

1.未按时清运垃圾,超过15分钟半小时以内每次扣5分,超过半小时扣10分;

2.未及时清运垃圾,影响景区形象,每次扣责任人5分;

3、酒后上班,每次扣20分,并上报公司给予处罚。

4、未定期对车辆进行保养维护,致使车辆损坏,但未造成安全事故,每次扣责任人10分;致使车辆损坏,造成安全责任事故,扣30分,并上报公司给予处罚。

5、垃圾车清洗不及时,使得外观肮脏,影响景区形象,每次扣责任人5分。

(三)维修员。

1、检查不及时,每项扣5分;

2、对检查发现的问题,能维修的不及时维修,每项扣5分;对检查发现的问题,不能维修的不及时报送相关职能部门,每项扣5分。

19、不服从领导的安排和管理,我行我素,3、维修合格率未达到百分之六十以上,每人次扣10分。

(四)内勤。

1、未按时上下班,每人次扣5分;

3、文档管理不规范,导致文档丢失或损坏,每人次扣5分;

4、绩效考核资料收集不齐全或不符合考核要求,每项扣5分;

5、物资摆放不规范,未将物资分类摆放,每项扣2分;

6、未对库房物资进行盘点或账实不符,物资领用登记不准确,每项扣2分;

7、办公室环境卫生不清洁,每人次扣2分;

(五)领班。

1、未按时对所辖区域环境卫生进行检查,每少于一次扣2分;

2、针对检查出现的卫生质量、员工着装、劳动纪律、设施设备的问题,未及时整改或汇报,每项扣扣5分。

3、未仔细核算所辖区域保洁用品和保洁用具,造成领用物资浪费或用量不够,扣5分。

(六)经理和副经理。

1、每月对部门所辖区域工作进行全面检查不少于4次,每少一次扣5分;

3、因工作质量、设施设备的问题引起游客投诉,每出现一次扣20分;

4、每月员工不按既定的工作要求开展工作,每违反一项扣0.5分。每人每月100分,100分相当于每月每人绩效工资,用每人每月绩效工资除100得每分值人民币多少钱,以上管理办法中层以下通过部门日常工作检查作为考核评定的依据,采取按月考核,季度兑现。

物业公司绩效考核

第一条为加大管理力度,提升公司后勤服务水平,更好的落实管理责任与措施,加强和规范对物业服务的管理监督检查考核工作,使公司物业管理工作标准化、制度化、规范化,创建整洁、安全、舒适、文明的办公环境,特制订本办法。

第二条本办法适用于__公司大厦和配送中心物业管理工作。具体包括以下方面:安全防范管理、服务人员配备管理、工程设备管理、卫生保洁管理、绿化养护管理及其他日常后勤服务管理。

第二章组织职责。

第三条公司委托第三方物业公司为大厦、物流园区提供物业服务。物业公司需根据合同约定为我公司提供物业管理服务。公司相关部门对物业公司进行统筹监督管理与考核。

第四条公司物业服务监督管理工作由办公室统筹,牵头对物业管理公司开展考核工作,负责与物业管理公司进行沟通协商,具体负责大厦日常物业管理工作,及时处理安全防范、环境卫生、大厦日常管理等方面发生的故障或问题,对物业管理中重大突发性问题及时上报公司领导,妥善做好相关处理,确保物业管理稳步、有序、规范开展。

第五条安全保卫处对物业管理公司落实安全防范及设备设施维护工作情况进行监督考核与管理。

第六条配送中心具体负责本部门各项物业管理工作。

第七条相关管理部门需认真履行职责,加强与物业管理公司沟通协调,并就物业管理公司是否按照服务合同约定为我公司提供物业服务进行管理、监督及考核。

第八条加强对物业管理工作情况的监督管理,各物业管理工作分管部门需指定负责人每天对当日物业管理状况进行了解与跟进;每周至少进行一次物业管理服务情况抽查或巡查;每月召开一次例会对当月物业管理工作情况进行总结,对发现的问题及时与物业公司协商沟通,对排查出来的风险与问题点,制定举措,并要求限期整改完善,确保人员、物力调度到位,保持正常工作秩序。

第九条坚持落实物业管理沟通协商制度,各物业管理工作分管部门积极与物业管理公司协商沟通,及时反馈发现问题并跟踪落实情况是否到位。定期召开专题会议布置物业管理工作,并做好会议记录。

第十条公司每季度组织相关部门对物业公司进行考核,并根据物业公司管理工作情况对物业公司进行奖惩。

第三章物业服务监督管理考核方式。

第十一条考核根据物业管辖区域由部门组织实施。

第十二条办公室牵头组织实施大厦物业管理考核;各子公司、配送中心由综合办(部)组织对本部门物业进行管理考核。

第十三条办公室联合安全保卫处等相关部门以物业服务合同为基础,结合上级领导检查考核情况,依照公司质量管理体系(gb/t19001—20__)、职业健康安全管理体系(gb/t28001-20__)及安全生产标准化体系要求,对物业公司的服务质量进行监督与考核,并把考核结果作为物业费用结算及物业服务采购的重要依据。

第十三条考核结果报公司分管领导批准后,由办公室负责对物业管理单位实施奖惩兑现。

第十四条考核由日常考核、季度考核和年度考核三部分组成。

(一)日常考核。日常考核由相关部门根据物业考核内容组织对物业服务情况进行不定期抽查及专项检查。每周至少进行1次抽查或巡查,填写并保存《物业服务监督日常考核记录表》,每月巡查面需覆盖所有物业服务项目。日常考核记录将作为季度考核的重要依据。巡查过程中如发现问题需及时反馈给物业相关岗位责任人,并跟踪整改落实。

(二)季度考核。季度考核于每季度第三个月份的30日前完成。每季度由相关部门汇总当季度对物业服务监督日常考核情况,填写《物业服务监督季度考核表》,在每季度第三个月份的20日前交到办公室,由办公室统筹根据季度考核情况在每季度结算物业费用时,对物业公司进行奖惩。

(三)年度考核。年度考核以物业服务使用部门满意度调查形式进行。每年12月上旬,由公司办公室牵头各相关部门组织本部门不少于50%员工对物业服务进行满意度调查,填写《物业服务监督管理满意情况调查表》,并做好数据统计于每年12月15日前报公司办公室。如果满意度低于85%,将在第四季度考核中扣减100分,如果满意度低于70%,将在第四季度考核中扣减200分,如满意度低于60%,则在第四季度中扣减300分。员工满意度将作为物业招标与合同签订的重要参考依据。

第十五条考核按优秀、良好、合格、不合格四个等级评定,满分为1000分。如全年考核评定等级皆为优秀,公司将予以物业公司奖励;季度考核评定等级为“良好”以上,不予扣减;如季度考核连续两个季度或以上仅为“合格”等级,则从第二个季度开始扣当季度物业服务费用1‰;如季度考核评定等级为“不合格”,扣减当季度物业服务费用5‰。如当年有两个季度或以上考核评定等级为不合格,则有权解除物业服务合同。

第四章物业服务监督管理考核内容。

第十六条安全防范管理。

(一)物业公司需按照安全保卫处要求及相关安全制度规范保障管理区域内的安全,按照企业安全生产标准化体系要求不断健全完善,有各类基础档案。

(二)物业工作人员要熟悉工作流程,能够严格按照工作流程进行操作;熟悉工作环境,清楚工作中的安全事项。懂得并能使用各类安全、消防设施和各种灭火器材。

(三)物业人员需要维持管理区域内安全及公共秩序,管理区域秩序井然,物业方根据管理区域特点与具体情况有具体处理和预防各类突发事件的工作预案。

日出入管辖区域的车辆、人员应进行不定期检查,发现可疑情况需及时向办公室及安全保卫处报告。

(五)物业需确保管理区域内无火灾、无治安、刑事案件发生,并保障安全无重大责任事故。

第十七条设施设备维护管理。

(一)物业服务公司需根据安全生产标准化体系及公司工程与设备设施管理规定,配备专业工程人员,设施设备维修人员须根据持证上岗,确保管理区域内设施、设备处于安全、良好运行状态。

(二)物业符合资质的工程人员负责掌握各系统设备运行状况,需根据安全生产标准化中对设施设备运行维护的具体规定对设施、设备的运行、维修和保养工作,进行定期和不定期检查,保证设施、设备的正常运行,并做好检查记录。发现隐患问题或故障及时处理整改;负责维护机电设备运行数据,掌握能耗规律。做好节能管理工作,杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。

(三)物业服务公司需指定专人对设施设备建立独立档案,并制定设施、设备维修保养计划,按计划落实维护保养工作,有房屋、设施设备维修和安全检查记录,及时报告设备维修保养情况。

(四)物业公司工程人员需做好管理区域内一般性维修、养护和管理工作,及时完成管理区域内业主提出的零星维修工作,并做好记录与反馈。

正常供水、供电;负责给排水、空调机组的正常操作和维护保养;负责配电设备设施的操作与维护,保证设备正常运行,并做好相关操作、维保和检测登记。做好各变压器、高压设备、绝缘劳保工具的定期检测工作。

(六)物业公司需由专人负责监控、通信广播、音响和智能化系统的安全使用;定时对水、电及相关设施进行巡查,并做好运行记录,如发生故障和隐患及时处理,防止安全事故发生。

(七)物业服务人员协助配合业主确保大厦内各项会议期间设备的安全运行,保障各项会议的顺利进行。

(八)协助对物流园区内的物流相关设备进行维修和养护。

(九)管理与物业相关的工程图纸、设备设施合同资料、验收证明与竣工验收资料。

第十八条服务人员配备管理。

物业服务管理公司需严格按照物业服务合同要求各岗位人员配备齐全,明确各岗位职能职责。

第十九条日常管理。

(一)物业公司需指定管理人员负责健全和维护管理区域内的物业管理规章制度,确保工作人员的岗位职责明确,管理工作台帐完备,有详尽的记录。

(二)所有物业工作人员要做到衣着整洁,讲究仪表,以礼待人,语言文明。

(三)物业工作人员需挂牌持证上岗,并保存有每天值班、巡查记录。物业工作人员在岗期间要认真负责,上班时集中精力,不得看书报、不得玩手机、不得做与工作无关的事,并做到不缺勤、不脱岗、不睡岗。

(四)值班、执勤人员爱岗敬业,建立交接-班制度,严格执行来访客人联络登记工作,按要求做好人、物、车辆出入管控工作,并登记记录要清楚,遇重大情况及时向公司报告。

(五)前台工作人员认真做好报刊信件收发工作,对电汇、挂号信函、包裹等要及时登记并通知有关部门和人员。

(六)物业服务中心要设立24小时值班电话,随时接受投诉,以监督服务工作,提高服务质量。

(七)公司有接待会议和重大活动时,物业公司要做好配合服务工作。

(八)完成公司安排的其它工作。

第二十条卫生保洁管理。

(一)物业需做好管理区域内环境卫生工作,保持各楼层电梯厅、走道、管线、楼梯、卫生间等共用区域清洁卫生。

(二)物业保洁人员做好室内外果皮箱和垃圾桶的清洁工作,以及各楼层垃圾清运。保持管理区域内各楼层栏杆、墙面、门、窗台无污迹、无灰尘。楼内的窗户玻璃明净光洁,无灰尘、污迹、斑点。

(三)物业保洁人员需保持管理区域内卫生间应保持整洁无杂物、无异味、无积水、无污垢、无卫生死角。

(四)物业需定期做好管理区域地下停车场、天面、水池、等部位的清洁及其明暗沟的疏通清理工作,按季节定期灭杀蚊子、苍蝇等害虫,垃圾箱、卫生间要经常消毒,做到无滋生源。

(五)物业对总部办公大厦、物流园区范围内道路、绿化带等公用设施设备的外表清洁工作,建筑外墙面定期保洁,无污迹、无乱悬挂、无乱张贴。

第二十一条绿化养护管理。

(一)物业服务公司根据合同要求负责公司大厦、配送中心的绿化的日常养护工作。

(二)绿化花工需对花草树木定期施肥、浇水、防病治虫、中耕除草和培土,并及时修枝整型,补栽补种,确保管辖内绿化卫生清洁无杂物、烟头,绿化带物杂草、黄叶,楼层、会议室花草摆放均匀、整齐,生长良好,枝叶覆盖均匀。

第二十二条物业服务合同中涉及到的其他内容。

第二十三条物业服务对象满意度。

每年采用满意度调查的方式征求公司员工的意见,员工对物业管理的满意率应在85%以上。

第五章附则。

第二十四条本办法由办公室负责解释。

第二十五条本办法同时作为物业服务合同附件,自物业服务合同签定之日起执行。

公司绩效考核的绩效如何考核

主要涉及的内容有:公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工,分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对这样的特点,对管理层人员的考核,建议采用:量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以结果为导向的绩效考核方法。

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分:

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解,现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类:

1、按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3、按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。黄老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。

首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。

总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!

公司绩效考核办法

1.1检查员工工作完成情况和岗位职责履行情况。

1.2对员工的品德、能力、工作态度、工作业绩进行考核与评定。

1.3增强上、下级间的沟通,促进员工能力和业绩的提升。

本制度适用于项目部全体员工(不包括总经理、副总经理和总工程师)的考核。

绩效考核的种类包括月度考核、年度考核和特别考核三类。

4.1公开化原则:企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任等应有明确的规定,且对全体员工公开。

4.2客观性原则:考核者应根据明确规定的考核标准,针对客观情况进行考核,避免渗入主观性的感情色彩。

4.3时效性原则:绩效考核必须在规定的时间范围内完成,并及时地与薪酬进行挂钩。

4.4差异性原则:考核的等级之间应有一定的差别界限,针对不同的考核结果在工资、晋升、奖惩等方面体现一定的差别。

4.5业绩导向原则:考核重在工作绩效,兼顾影响绩效的工作态度、工作能力等因素。

4.6绩效辅导原则:强调部门负责人对员工的绩效辅导工作,帮助员工提升绩效是部门负责人的工作职责。

5.1考核委员会:考核委员会由总经理、副总经理、总工程师和人力资源部负责人组成。考核委员会的具体职责如下:

5.1.1起草、修订、批准、解释本制度。

5.1.2监督、检查(或抽检)绩效考核过程。

5.1.3对各部门提交的绩效考核结果进行复核。

5.1.4对各类绩效考核申诉进行调查并予以处理。

5.1.5对明显不符实际的考核结果进行考核复审。

5.2总经理、副总经理

房产公司绩效考核

2002年红星公司人员状况一览表

类    别

公 司

门窗厂

共  计

在    岗

17

17

34

停薪留职

5

4

9

内部放假

17

0

17

下    岗

7

37

44

挂    靠

2

0

2

内    退

1

12

13

长期病假

1

1

2

共    计

50

71

121

脱胎换骨

 

改制的实施又分了三个阶段:

红星公司工作计划考核表

职务姓名:填写时间

工作任务

工作目标

完成情况小结

权重

评分

素质目标

敬业精神

协作精神

学习进取

行为规范

管理能力

红星公司素质目标描述表

素质目标

目标描述

敬业精神

协作精神

学习进取

行为规范

管理能力

(主管使用)

红星特色的绩效考核

再次是绩效考核结果的使用上以鼓励为主,不宜将员工的浮动收入差距拉得过大,绩效等

公司绩效考核制度

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

(三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。

(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的`基础上,由公司人事部、运营部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司总经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是:

1、制定员工绩效考核管理制度、流程,改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训,对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导,组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人,组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据,汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是:

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求,组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果,制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次,半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展,一般情况下,分别安排在每年6月底和12月底。

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底,由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知,印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时,需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告,中层管理人员在全体员工大会上集中述职,一般员工由各部门自行组织述职,个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分,人事部汇总评分结果,综合评价工作仅在年度考核进行,评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节,在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查,目的是肯定成绩、指出不足,提出下半年工作的改进方向,半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员:由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准,对中层管理人员进行评价打分,评分权重为总经理30%,副总经理30%,分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价,并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工:由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准,对一般员工进行评价打分,评分权重为副总经理10%,分管领导20%,部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价,总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分,各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分,计算方法为:

绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分,由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语,各部门负责人对本部门员工形成描述性评语,描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核,并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果,按照分级负责的原则,公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时,考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通),并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步,指出被考核者的不足之处,并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

3、其他特殊情况,由公司总经理办公会议研究决定。

根据员工绩效评估得分,考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。

1、a级,绩效评估得分为90分(含)以上;

2、b级,绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、c级,绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、d级,绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、e级,绩效评估得分为60以下。

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》,员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为d级以上),可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起,在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》,对在公司连续工作满二年,且年度考核均为优秀的员工,可与公司签订无固定期限劳动合同。

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

被考核者对本人考核结果有异议时,应首先与所在部门的分管领导进行沟通,仍不能解决时,在考核结果反馈后7日内,向公司副总经理提出申诉,填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实,并提出处理意见,报公司总经理办公会议审定。

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人事部负责解释。

(三)下属分店或子公司应参照本办法,制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

IT公司绩效考核

近年来,中牟县人民按照“探索符合工作规律的管理模式,实现用制度管人、管案、管事”的工作思路,修订完善规章、制度,并在制度的落实上狠下功夫,逐步形成了院长统领全局、值周院领导督查、考评职能部门日常监管相结合的规范有序的管理机制,使本院总体工作提高到一个新的水平。

20xx年初,中牟就把规范化制度建设作为全年工作的着力点和支撑点,先后到3个实地考察,并参考全国10余个经验,多次召开党组会、院务会,广泛征求意见,9易其稿,历经8个多月时间,制定出了《中牟县人民工作规范》,工作规范共六篇计65项制度,包括队伍建设、审判执行工作、司法政务、督察、考评等内容。

在整个绩效考核工作中,科学的考核办法守键。在考核办法中明确规定了各部门的工作任务和指标,违规章、制度和未完成任务相应的处罚标准,明确了考评职能部门的职责等,确立了周检查、月通报、季考核、年总评的考核工作机制,使整体考核工作便于操作,行之有效。

今年1月,结合本院绩效考核工作一年来的运行情况,对考核办法又进行了修订。新的绩效考核办法增加了对“五个严禁”、巡回审判的考核,提高了民事案件的调撤率等,使绩效考核工作更加科学化、规范化。

(一)注重经常性考评。实行周检查、月通报、季考核制度,把考评工作抓在平时。周检查就是每周由一名班子成员值班,协调管理全院整体工作,对全院的机关管理、庭审规范等进行监督检查,并写出书面值周报告交考核办。月通报就是每月负有考评职责的部门向院考核办报送监评的工作事项。院考核办根据值周领导的报告和职能部门的监评报告,编发当月的工作通报,内容包括案件办理情况、司法政务管理情况、宣传调研完成情况等。季考核就是每季度处按照院考核办的月通报,依照考评办法进行考核,把各部门的工作情况量化成分值排列公布。去年以来,共填写值周报告54期,各类检查表格700余份,编发绩效考评通报33期,月通报14期,季考核通报4期,全部考评材料都装订成册,整理归档。

(二)注重考评制度的落实。一是成立院考核办,确立2名专职人员,直接由院长领导并对院长负责,具体办理日常考核工作事宜。二是明确考核办的职责。考核办按照考评办法确定的职责,定期收集、汇总、整理各职能部门报送的考评材料,督促各职能部门按要求履行职责,并对考核工作中发现的违我院规章、制度的行为及时发出通报,确保考核工作落到实处。三是加强案件的管理工作。的中心工作是审判执行工作,加强对案件管理制度的落实是整个管理工作的重点。受理的每个案件,从立案、开庭、判决到执行都要及时输入电脑,对没有及时录入案件信息的发出通报。同时,审执结的案件均达到三统一,即研究室的统计报表中有数字,流程管理局域网中有完备信息,档案室中有归档卷宗。

(三)注重考评结果的.应用。一是将考评结果与部门的评先及干警的评先、晋升、任用等挂钩。20xx年底,该院向上级推选的先进部门和个人都是依照全年考核结果来定的。对没有完成考核任务的部门,在评先中采取一票否决,并从其部门经费中扣除相应的罚款。二是将考核结果与各部门办公经费挂钩,体现了管理的效能原则。业务庭办结一个案件,月通报中显示已归档,在其部门经费中增加50元。三是将考核结果与每个人的文明奖挂钩。该院出台了文明奖发放办法,根据每月的月通报上的扣分情况,扣除相应的文明奖数额。

(一)充分发挥班子集体管理的作用。在考核办法中,我面定每个班子成员都承担有管理职责,每周轮流值班监管,在非值周期间发现违规定的情况,也可通知考核办发出考核通报,充分发挥了班子集体的管理智慧和力量。

(二)充分发挥职能部门的管理作用。本院设立的考评职能部门,如办公室、处、立案庭、研究室等都负有一定的管理职责,他们每月要在职责范围内对全院各部门的工作完成情况写出监评报告,比如,每月立案庭要报上诉案件情况、二审案件情况、审限预警情况、超审限案件情况等,研究室要报收结案情况、调研、宣传等情况,法警队要报每天车辆停放情况等。各职能部门共同完成对全院的管理,确保各项工作有条不紊运行。

(三)管理重在平时,重在实效。现在实行的周检查、月通报、季考核制度,把全年的工作抓在平时,避免了松一阵紧一阵、年底搞突击的忙乱现象。凡是违规章、制度的行为,考核办都能够及时发现掌握情况,随时发出通报批评,扣除相应的考评分,并扣减其当月相应的文明奖。

(四)实行人性化管理。在严管的同时,始终坚持“以人为本”的理念,注重人性化管理,不断改善干警办公办案的条件,关心干警生活,解决干警的困难,使全院干警变“要我干”为“我能干”、“我要干”。一方面购置了100余台电脑,更新了20余台车辆,更新了审判庭和法台法椅,设立了图书资料室和电子阅览室,建成了审会电子会议室、智能法庭和视频会议室等,为干警干事创业提供良好的工作条件和平台。另一方面建成健身房和塑胶篮球场,新增4台太阳能热水器,改建了浴室,为干警购买了洗衣机,加伙食补助,提高饭菜质量,定期组织干警进行体检、外出学习考察,解决干警的职级和福利待遇等,切实为干警的切身利益着想,为干警办实事办好事。

完善制度,严格管理,中牟县人民始终坚持“司法为民”的工作指针,以科学发展观为统领,把绩效考核工作落到实处坚定不移地贯彻落实市中院党组的各项工作部署,不断提升的科学化、规范化管理水平,进一步促进全院各项工作再上新台阶。

分公司绩效考核

本方案建立在完善的目标管理制度的基础上:把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季(月)度目标,进而对关键指标(kpi)的完成情况进行考核,并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。

本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核,根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。

其次,各分公司总经理对各部门进行月(或季)考核,根据考核结果确定各部门月总绩效奖金,在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。

最后,根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法(包括部门经理),结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的.核算和发放。

该方案运行后,须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制,所有人员的薪资结构为:固定底薪+每月或季度绩效奖金)。

如分公司有临时重要任务时,省公司将对分公司进行附加专项考核。

本方案为试行稿,必然存在不完美之处。在执行过程中,省公司在知会分公司后,有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。

[本方案流程图]

(省公司对分公司)

(分公司对各部门)

(部门主管对下属员工)

《省公司对分公司考核方案》

一、考核目标

1. 保证省公司经营战略目标的实现:通过对各分公司考核进行有效的控制,推进公司战略目标的实现。

2. 对分公司进行有效的管理:通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈,改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效,促进各分公司工作方法和绩效的提升。

3. 对分公司高管的有效激励:作为物质激励、人员调整的依据和评判标准,提高分公司高管的工作积极性。

4. 对分公司年终有效激励:根据分公司一年四个季度绩效考核结果,以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。

二、考核过程及方法

1. 本考核包括季度考核和年度考核:省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核;每年终了(下一年1月份){年终考核的流程及时限待05年年底制定},省公司根据各分公司的季度考核结果和年度指标完成情况,对各分公司进行年度考核。

2.考核采取计分制和激励加(减)分方式,进行打分考核。

3.考核程序:(详细流程参见《分公司绩效考核附表(常规)》、《分公司考核kpi指标考核说明(常规)》、《目标确认、考核整体流程说明》)

计划目标的下达:各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标(根据省公司下达的年度目标所分解的季度目标,结合本季度完成情况进行调整)提报总经办,由总经办分发各职能部门审核,省公司各职能部门根据年度目标对分公司上报计划进行修正,由总经理批准后,由总经办下发给各分公司。

由于在经营过程中,可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成,分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因,经省公司批准后,按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候,省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划,在与分公司确认后,按调整后的计划对分公司进行考核。

(1) 省公司对分公司的考核:各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门,各职能部门将数据汇总、审核(需各职能部门审核的数据)后及时报送总经理办公室,省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核,经省公司总经理审核后,把考核结果通报给各分公司总经理。

(2) 考核数据的提供: 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。

(3) 绩效奖金的核算:省公司财务部根据考核结果,于每一季度第一个月,核算各分公司总经理的绩效奖金。

(4) 考核流程及责任人员:

考核流程及责任人员

考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算

(注:流程中所有时间性规定如遇节假日,均严格执行。)

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索分公司绩效考核。

公司绩效考核办法

1、鼓励员工的工作积极性,有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力,帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据,各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录,严格考核。

考核要求客观公正,各单位对所属员工的考核,尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况,不可只凭主观感觉或印象等方式来考核,以免造成不公平现象。

等级划分参考分数百分比(上限)

一等9010

二等8520

三等8040

四等7520

五等7010

第二章考核方式方法

第六条本绩效考核办法采取了评级量表法[详见绩效考核表1-6],对公司所属员工进行考核,按照工作性质及专业分类如下:

层次

类别

适用考核表

考核

时间

考核

周期

高层

管理

副总

表一

年末

年度

项目经理

表二

年末

年度

中层

管理

机关业务主管

表三

年末

年度

机关职员

表四

年末

年度

项目副总、总工

表五

项目结束或年末

项目或年度

项目管理人员

表五

项目结束或年末

项目